从我们指导过的数百个项目中，很明显，变化——就像新软件或新流程一样——是情境性的，而且经常被抵制。当我们在当今领先的制造商和分销商组织中帮助指导企业技术计划时，我们一次又一次地听到这种观点。

这里总结了制造项目团队最常问的四个问题变更管理和ERP。

1 -被糟糕的变更管理影响的ERP项目的例子是什么?

为了持久的变化，ERP项目的重点必须放在人和过程上。成功源于结构化的、有目的的方法，旨在帮助人员、团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。

作为一个受糟糕的变更管理影响的项目的例子，一家价值1亿美元的全球医疗检测设备制造商正在寻求重新启动一个失败的ERP选择和实施项目。该公司在这个失败的项目上挣扎了八年多——这是我们见过的最长的“失败”之一!

最初的软件选择是在没有对未来状态达成一致的情况下进行的，这是一个关键的失误。同样缺乏的是项目团队关于项目目标的一致方向——是简单地复制现有过程还是将最佳实践驱动到期望的“未来状态”?

多种因素结合在一起减缓并最终停止了ERP项目，包括缺乏协调的团队活动，导致了孤立的决策制定。项目人员配备也是一个重要问题。核心项目团队没有适当的时间或资源分配来有效地工作。

Ultra被请来帮助缓解这些“与人有关的”问题，并取得了巨大成功。阅读更多变更管理和ERP吸取的教训。

2 -什么是公司在变革管理中经常错过的“唾手可得的果实”?

首先，Ultra非常强烈地认为变更管理不仅仅是一个阶段。相反，变更管理必须编织到方法的结构中，并在技术项目的每个阶段中构建到项目计划和团队文化中。关键是要不断地意识到变化的推动者、采用者、影响者和阻力者，因为他们从当前状态过渡到未来状态。

也就是说，最好和最有效的策略之一是花时间建立ERP项目章程。项目章程是ERP团队对核心目标、目的和意图的简明陈述。宪章是接下来所有事情的“地图”。

宪章概述了令人信服的商业变革案例，并回答了这个问题:“我们做这个项目是因为....”每个人都必须与业务用例和项目的愿景保持一致并非常熟悉。不幸的是，这个最基本的步骤经常被忽略。

3 -对技术领导者来说，变革管理的最大盲点是什么?

新技术的选择和实现通常涉及一些角色的转移或工作的重新分配。一些用户会发现，在新的ERP系统下，他们有更多的事情要做。其他人会发现他们的责任减少了。这两种情况都会让员工感到不安。

因此，一个关键的“盲点”是当领导将项目的重点误导到技术上时，比如基础设施、数据、特性/功能和其他技术考虑因素，而没有考虑到全面的变化——人、过程和技术。

为了克服这个盲点，必须通过持续的教育来持续地沟通项目的“为什么”，以建立帮助管理变更的基础。manbetx1.0客户端下载

花必要的时间来建立项目团队、资源、流程和组织承诺，以确保员工能够在公司内扮演“变革推动者”的角色，而不是那些阻碍或抵制变革的人。听一段关于项目角色和责任的ERP播客．

4 -什么是IT项目可能产生糟糕结果的“早期预警信号”?

谈到前面提到的价值1亿美元的全球医疗检测设备制造商的例子，这个特定项目的早期预警信号是缺乏未来状态愿景。

失败的项目中涉及的所有关键涉众(该项目艰难地进行了8年)从未就愿景、目标或期望的Future State愿景(应该定义未来业务流程、未来系统上下文和长期转换计划)达成一致的一致。

如果项目的重点是业务流程改进从一开始。

关于变更管理和ERP的问题

对变更管理和ERP有疑问吗?请参阅这些教育资源，manbetx1.0客户端下载包括网络研讨会、案例研究和白皮书，以了解创新制造商推动创新的例子，以及Ultra的ERP系统选择如何增加价值。

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